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2019年05月14日 栏目:故事

【编者按】国内绝大部分景区都或多或少存在运营管理不力的现象,很少能够看见或听见哪一个景区能够把运营管理重视到无以复加,通过精致品质化的运营管

【编者按】国内绝大部分景区都或多或少存在运营管理不力的现象,很少能够看见或听见哪一个景区能够把运营管理重视到无以复加,通过精致品质化的运营管理、为游客提供优质、完美的服务,我们听到多的恰恰还是舶来的“迪士尼”。文章条理清晰地分析了什么是旅游景区运营管理的境界,并提出旅游景区运营管理的六大问题。文章表示,未来旅游产业的发展的核心或将是运营管理自身这个大IP,而不是通常的市场、营销、传播等所带来的短期利益。

本文发于“新旅界”,作者潘光明;经亿欧,供行业人士参考。

相比较动辄耗资几百、上千万的旅游营销与市场推广而言,国内很多旅游景区在运营管理方面的重视程度是大打折扣的。

就景区的出身、背景来看,国营背景下的景区带有一定的地方行政意志和文化,民营企业的实体景区则带有一定的发展路径:不一样的路径有着太多的不一样的精彩故事。换句话说:失败的景区总是相似的、成功的景区总有不一样的因素使然。但可以肯定的说:国内绝大部分景区都或多或少存在运营管理不力的现象,一线员工盲从上级拍脑袋决策、管理人员到处救火......

很少能够看见或听见哪一个景区能够把运营管理重视到无以复加,通过精致品质化的运营管理、为游客提供优质、完美的服务,我们听到多的恰恰还是舶来的“迪士尼”:几近完美的服务执行力、文化的人文性,从规划设计、建设、运营、管理、服务,每一个环节、都有充分情景化的流程设计、应急处理,细微到一线员工每一个肢体动作、面部表情,游客遇到的种种问题都处理的完美无缺。

迪士尼之所以能够做到百年基业长青,并不断焕发出新鲜的活力,虽然有诸多影响因素,包括在IP打造、衍生品和体验项目方面不断创新,但根源在于其文化、理念、宗旨基于游客人性化的需求、文化个性的彰显、对市场的不断深入挖掘、提炼,归根究底就是:打造景区(乐园)运营管理服务的IP,使之成为引领世界潮流的景区运营管理IP!

可以分享一个经典案例:一位母亲带着孩子在迪斯尼乐园里排队,等待游玩某个带有刺激性的项目。但当轮到她们时,这位粗心的母亲才发现她的孩子并不符合玩这个项目的年龄要求。这时这个项目的服务员马上向她们致歉,并从办公室里拿来了一份写有孩子名字的迪斯尼纪念品和一份免票证明送给他,告诉孩子当他长大到可以玩这个项目的年龄时,次游玩免票。

类似的情景不止一次在迪士尼上演,我们也不止一次的听说这样的故事,每一次都很真实的感受到一种内心的感动:在这个游乐世界里,哪怕是普通层的一线服务员工都能够细致入微的把这种服务做到、人性、周全,让游客切身感受到无微不至的关怀、关注,在整个运营环节中,这需要释放出多么强大、具备张力甚至是魔力的运营管理的能量?

而要真正搞清楚什么是旅游景区运营管理的境界,一定要先了解他们的“前世今生”。

6大掣肘

事实上,我们大部分景区往往很难做到这一点。这不仅仅是思维意识问题、技术问题,更是一种旅游景区运营管理能力问题,主要原因有以下6大问题:

1、短期利欲熏心使其难以做到一种理念上的坚强和自信,问题景区仿佛不断在解决问题过程中缓慢的艰难前进。无论是国资背景还是民营股份制景区,几乎没有不存在问题的景区,甚至问题一大堆,解决了前面的问题,后面的问题接踵而至,企业家想要的简单和从容在匆忙的赶路(解决问题)中荡涤无存。

由于生存的土壤、周转的资金、人员的复杂性(红利、待遇、机会等)、体制、政策等等方面的原因,甚至曾经有人喊出口号:旅游景区所面临的问题是要“活下去”,以至于“活下去”成为了企业的战略,一个不盈利或者微薄利润的旅游景区是做不好运营管理+服务的,而一开始就注重短期的利益、利润甚至饥不择食,哪有的空闲来重视景区的运营管理呢?

2、大部分景区的“出身”并不是很好,可以说,无论是国资下的景区还是民营股份制的景区,绝大部分都有自己的“原罪”,这也从一开始就注定了这些景区走得一定不是“高端”路线:规划设计偏离市场,景区定位没有认证、评估,建设时期断断续续拖拖拉拉,产品结构单一、文化底蕴缺失或单调,项目本身无新、奇、特性,基础设备设施档次品味低劣、安全效能缺少保障,功能性配套不齐全,人性化服务基础薄弱,而且从项目整体上看也是东凑西拼、有的区间甚至出现脱节成为设计建设上的“死角”等等。

此外,有些旅游景区美其名曰“一期”、“二期”项目等,实质上换句话说就是:银子不到位,先就这么着,等赚够钱了再来“用景区造景区”,一边经营一边增减、改造,一个景区修修补补三年又三年,结果成了一个“大杂烩”。

大部分这样的旅游景区,从出生就注定了没有打造百年基业的“基因”:人力资源结构“大杂烩”,信任谁就使用谁、临时招来临时用、让你负责哪一块就是哪一块,不问专业何须专业?管理基础“大杂烩”,天下文章一般炒,拿来的管理经验、做法甚至公司的文化、制度、法规等等都可以用来复制,终要么就是束之高阁、抛之云外,一切岗位流程都在“跟着感觉走”,至于工作效益怎么样、游客满意度怎么样、干好干坏怎么样,就是一本“糊涂账”了。

3、文化基因的缺失,尤其是当今社会活跃、新、奇、特的文化延续性的创造力的缺失是多数景区为致命的短板,这些景区现在还被界定在模仿、抄袭、跟风的过程中,流行什么就去做什么、哪儿赚钱就去投哪儿,一个项目一个主题冷却了又跑去重新寻找“风口”,忙碌奔波、乐此不疲,有些所谓的投资人、企业老板甚至常年累月流连于国外考察、学习,试图能够在国外的旅游景区中寻找灵感、寻找“金矿”,回过头来又是一阵模仿、抄袭……

4、源于顶层设计的运营管理IP与现实矛盾冲突,注定了将会是一条漫漫的“上下而求索”之路。不管是自然类、人文类、复合类、主题公园类、,还是文化演艺、高端科技等类型的景区,多数都能够遇见同样一类问题:项目功能性本身是可以复制的,但是IP并不可以复制。

如国内主题公园代表企业,宋城演艺、海昌海洋公园、华侨城、长隆等,虽然其核心的IP已经相对成熟,大部分都以“轻资产”模式开始外延式的扩张,但我们不难发现,从“IP的可复制性”看来,其中还是有“难言苦衷”:无法与强大的拥有百年文化基因的迪士尼所抗衡:迪士尼的文化基因已经深深根植于全球化的每一个家庭,而我们这几家屈指可数的旅游IP在国内尚且不能达到家喻户晓,更别说引领全球了。

5、运营管理体系没有彻底研究透彻、甚至毫无体系可言,盲目上马、匆匆赚钱、很快枯萎,结果往往一地鸡毛:产品不行找市场、市场不行打低价、低价再不行就开始设套、挖坑……这也是近年来各地游客投诉率居高不下的一个重要原因。

运营管理体系不是一朝形成、立马可用的模板,是一个旅游景区从初的设计、策划到后续运营、服务过程中经历过无数凤凰涅槃式的锤炼,总结得出来的。有人说,做好一个景区至少需要十年时间,但真正经受的住市场的考验,为市场所接受认可则需要更多的时间来完成。

6、行政文化的干预、权威部门的引领很多时候也让国内景区在运营管理过程中走入“标准式、模式化、流水线生产”式的陷阱。

勿需讳言,相关权威、行政部门在规范行业的发展、不断纠错、不断促进旅游产业的良性发展方面功不可没。包括2016年国家再一次出台《旅游景区质量等级的划分与评定》,这些政策对促进行业健康快速发展有举足轻重的作用。

但是,如果刻意的迎合、追崇甚至不惜一切手段赢得“面子上的繁华”,极可能剑走偏锋,名头叫的尤其响亮、市场却不买账,就会彻底违背了初衷,一些面子上的硬件冠冕堂皇,游客体验的服务硬件跟不上,软件服务更是差距较大,运营结果可想而知。

其实早有业内人士提出过,景区从规划设计开始,一定需要运营管理介入,这点我完全认同。按照过去式的重规划、轻策划来运营,百分之九十的景区将会泡汤;重规划轻运营管理,多数也将会陷入“爱到绝路、覆水难收”的境地,为未来的运营管理带来致命的障碍。

当前的旅游热给整个行业带来了“大跃进式”的投资躁动,不亚于当年涌现的“淘金热”。在顶层设计、规划上不乏“滥竽充数、浑水摸鱼”者;忽悠式的规划设计不接地气,抄袭式的规划设计不分区位、地域、文化,甚至不伦不类、情理不通,结果一定是不得善终。此般情形下,景区IP未能够实现,导致运营管理也是一团糟一团雾,欺客宰客、游客投诉率居高不下,运营管理人员只能是满身疲惫、到处救火。

旅游景区的顶层设计,一定是将运营管理贯穿于整个产业链中进行不断地细分、重塑、整合并加以提炼,经得起历史的考验、市场的考验、游客的考验,这一过程不是某一个大人物、团体所能够把控的,像恐龙园、清明上河图主题公园等,就善于借势着力,完成了从规划设计定位到终运营管理的全过程,因而算得上是比较成功的;反之,有一些主题公园生搬硬套、东施效颦,只得草草收场、关门大吉。

景区所存在的问题一定会很多,有硬件的、软件的、更有后来运营管理方面所带来的问题。之所以称之为“原罪”,是因为一个旅游景区无论是在“前世还是今生”,都不可能一蹴而就、一劳永逸的完美无缺。理论上可以通过后天即景区的运营管理来拾遗补缺。因此,未来旅游产业的发展的核心或将是运营管理自身这个大IP,而不是通常的市场、营销、传播等所带来的短期利益。

境界

那么,回过头来,什么是运营管理的境界呢?这与旅游景区运营管理代表(总经理)是有直接关系的,他们能够把一个景区的运营管理带到一个更高境界。

1、根植于管理者代表(总经理)灵魂深处的那种敬业、职业、创业精神,与对旅游行业的热爱和专注可以渗透到景区运营管理过程中的每一个细节。旅游产业发展到今天,已经培养、涌现出了一些具有丰富经验、对整个行业充分理解的运营管理者或职业经理人,但真正能够引领行业发展、处于之上的凤毛麟角,以至于到了一个新的项目启动、景区(乐园)开业时总是难以找到一位合适的总经理。

2、景区的运营管理水平取决于管理者代表(总经理)对景区运营管理过程中的整体把控能力、解决处理问题的能力。一个景区在进入整体运营之前,需要反复依据景区的各种特质如定位、性质、客源成分比较、地理位置、区域文化、消费水平等进行综合测试,评估得出景区运营管理的方向、模式、管理体系甚至适合未来发展的企业文化等。磨刀不误砍柴工!只有运营前的功夫做足了,整个运营链条通畅方得以实现顺利运营。分析、决策都需要不断的从实践中获得真知,管理者要做到先知先觉。

3、管理者代表(总经理)的运营理念要于行业发展,的运营管理境界是没有管理也可以做到规范、标准、高质量高水平的满负荷运营接待。景区至高管理层已经将整个团队建设打造成了浑然一体、灵活应变、素质过硬的一个整体。

易长柏先生说,现代旅游景区的运营管理已经出现一个明显的转变,景区运营管理者要配合游客行为,从单一型管理向综合型管理转变、从粗放型向专业化转变、从简单化向标准化转变。因此,景区的运营管理尤其是顶层设计就要洞察先知、顺应时势、把握主动,在固有的运营管理模式上进行微调,以满足景区发展的需要。

4、基于高超的“管理人的艺术”、先进的企业文化打造,景区的价值观能够得到一种共鸣、合唱的必然结果。旅游景区的运营管理核心是“人”,很多景区在运营管理上的失败归根结底一句话就是没有在“人的问题”上搞清楚、想明白,不客气的说,无论是国营企业还是民营企业在这方面存在的问题太多,甚至太不可理喻了:

比如,家族式的人事机制、行政文化的干预、一言堂、小山头、小团体、小圈子,七大姑、八大姨……看起来景区管理者充满人性,看起来景区的一些岗位专业技能性并不强,看起来一丁点的不经意,结果可能为景区带来无数伤害(这一点笔者在从事景区运营管理、质量管理、服务管理等经历中有过太多的体会),因此,一定提醒景区的管理者:旅游职业运营管理过程中千万不要掺杂着私心、私利、私情,景区日常接待游客众多,丝毫不亚于千军万马战场,如果纪律不严明、奖惩无公平、执行力不到位、纠错不及时,想做好景区的运营管理工作只能是一厢情愿、不利己也不利人。

5、打造能够适应现代化旅游景区运营管理体系、自成一家并能够完美结合企业文化的景区运营管理IP。百年迪士尼的整个运营管理已经成为绝版IP,很少有旅游景区能够模仿、复制;就像餐饮服务业中的“海底捞”也早已引起市场效应并形成自家独有的运营管理IP,而且这种模式至今无人能够复制、效仿。一家企业的产品、服务甚至制度、流程短期内虽然能够效仿,但企业文化、基因无法效仿,那种能够使人敬重、发自肺腑、让人感动的因子无法效仿。

几乎所有的景区都有自己的或自行修编、或东抄西袭的组织机构设置、岗位说明书、流程、标准等制度性的文件,但为什么大部分景区都表示这些制度可操作性不强、制度流于形式、执行力不到位呢?关键缘由就是管理体系未能够与企业文化有效结合在一起,制度未能够有效监控、后面又没有完善的绩效考核机制,而当运营管理制度难以落地执行,还能有什么管理境界可谈?

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